Проверь IQ своего бизнеса

Organizational Quotient — модель организационной эффективности. Как IQ, только для организаций

Мы не понимаем, сколько людей нужно для эффективной работы

Мы хотим оптимизировать численность персонала на n% — на кого посмотреть?

Мы хотим оптимизировать численность персонала на n% — как не потерять в качестве работы?

Мы хотим понять, почему нет результатов от внедрения цифровизации

Мы хотим узнать, как выстроены процессы (закупок, маркетинга, HR, PR) на самом деле

Когда нужно проводить диагностику OQ

#1

#2

#3

#4

#5

OQ — усредненный показатель эффективности АУП

Формула OQ

Производительность

отношение трудозатрат к текущему объёму работы

степень удовлетворённости результатом, который выдает функция

управляемость, соотношение между тем, как устроен процесс «на бумаге» и в жизни, возможность оперативно получать информацию о ходе работе

Прозрачность

Качество

Потенциал по повышению производительности труда, качества работы и прозрачности функций c экономическим эффектом (чч / руб.)

Визуальный дашборд, с помощью которого можно отслеживать, как меняется OQ функций во времени.

Ключевые результаты диагностики OQ

Преимущества подхода

1.

Умная оптимизация процессов

Быстрая оптимизация достигается через сокращение численности на процент

Умная оптимизация процессов опирается на фактические данные из структурированных опросов и очной диагностики

Снижение эффективности бизнес-процессов

Оценка реальной ситуации позволяет увидеть модель распределения трудозатрат и схему организационных связей де-факто

Уходят ценные сотрудники

Показывает болевые точки (например, точки перегруза, информационного голода и т.д.)

Восстанавливается статус-кво или увеличивается численность в будущем

Позволяет собрать большое количество данных за короткий срок

Стандартный подход

Использование OQ

VS

2.

Анализ эффективности АУП как комплексного показателя

Эффективность АУП рассматривается через затраты на АУП

Эффективность АУП рассматривается как комплексный показатель, который состоит из 3 критериев:

Невозможно выявить конкретную причину неэффективности

Не оценивается бизнес-результат, который даёт функция

Стандартный подход

Использование OQ

Производительность

Прозрачность

Качество

VS

3.

Методология анализа выбирается
в зависимости от функционала сотрудников

Применяется один и тот же пул инструментов для всех проектов по повышению эффективности

Унифицированная гибкая настройка в зависимости от специфики функций и должностей

Не учитывается специфика категории персонала / функции

Стандартный подход

Использование OQ

VS

АУП-сервис

АУП-методолог

Промышленно-производственный персонал

Ремонтный персонал и т.д.

Какие проблемы уникальны, а какие носят всеобщий характер?

Каков потенциал повышения эффективности по каждой функции?

Какие есть быстрые
и стратегические решения
по повышению эффективности каждой функции?

1

2

3

Ключевые вопросы, на которые вы получите ответы

Здесь можно посмотреть и ознакомиться с детальным анализом функций

Пример типового отчета

Поможет ли вам OQ?

Пройдите тест и узнайте, поможет ли вам OQ. Все вопросы подобраны специалистами ЭКОПСИ.

Подробнее об OQ

Руководитель группы организационной эффективности Strategy & Operations

Александра Лушникова

Успешные кейсы

Повышение эффективности функции «Обеспечение транспортом»

Цели:

Ключевые сложности проекта:

Подход к выполнению проекта:

Оценить и повысить производительность и качество функции диспетчеризации, а именно:

Оценить, насколько существующая система распределения транспорта эффективна с точки зрения внутренних заказчиков

Повысить коэффициент использования оборудования (КИО) дежурного транспорта с 34% до 60-70%

Причины простоев не фиксируются в информационной системе (ИС)

Функция диспетчеризации не централизована (каждый заказчик = отдельная диспетчерская)

Согласовали с клиентом ключевые метрики производительности и качества функции

Провели функциональный и процессный анализ диспетчирезации и использования техники

Изучили схемы взаимодействия между всеми участниками процессов диспетчеризации и использования техникик

Запустили пилотный проект «Такси»

Повышение удовлетворенности внутренних заказчиков работой диспетчеров

Повышение КИО легкового транспорта на 31%

Результаты

Проанализировали простои техники по разным источникам (ФРД, самоФРД, анализ цифровых следов, внутренний и внешний бенчмаркинг)

Провели интервью с ключевыми заказчиками техники

Проведение экспресс-аудита загруженности АУП с использованием инструментов OQ

Цели:

Ключевые сложности проекта:

Подход к выполнению проекта:

Дочерняя компания «Газпром нефти» численностью более 1 200 чел.

Проведение анализа численности АУП

Повышение эффективности бизнес-процессов АУП Компании

Большое количество подразделений в контуре (45 подразделений АУП)

Сжатые сроки проекта

Проведение опросов и анкетирований по метрикам эффективности OQ

Анализ межфункционального взаимодействия внутри Компании

Разработка системы показателей эффективности АУП на основе проведенного анализа

Разработаны мероприятия по оптимизации, которые позволили найти резервы для снижения трудозатрат АУП на 16%

Разработана система мониторинга эффективности АУП

Результаты

Разработка плана мероприятий по  повышению эффективности АУП

Усовершенствование межфункционального взаимодействия подразделений

Диагностика OQ предприятия с фокусом на прозрачность
и качество

Цели:

Ключевые сложности проекта:

Подход к выполнению проекта:

Сократить срок от заявки до договора (с 44 до 15 дней)š

Устранить ключевые причины нарушения оговоренных сроков (в 60% закупок, по мнению Заказчиков, сроки нарушаются)

Предыдущие проекты не дали значительного эффекта

На разных предприятиях – разные проблемы

Структурированный опрос по бизнес-процессам и зонам ответственности (в том числе онлайн на широкой выборке)

Машинный анализ журналов событий из СЭД

Внутренний и внешний бенчмаркинг с использованием базы бенчмарок ICE

Сформированы SLA-показатели Заказчиков и Снабжения с опорой на лучшие практики

Оптимизирована цепочка согласования договора на поставку ТМЦ за счет изменения порядка согласования и исключения 20% согласантов

Результаты

Проведение интервью и фокус-групп для верификации результатов

Снизить уровень «забюрократизированности» процессов, высвободив трудозатраты;

Использование процессного анализа и анализа взаимодействия: Выстраивание процессов снабжения «as is» с фокусом на взаимодействие между подразделениями и оценку уровня прозрачности этого взаимодействия. С использованием таких инструментов как:

Большое количество участников процесса(например, согласующие службы)

В среднем в два раза по предприятиям сокращен срок формирования заказа

Связаться с нами

Александра Лушникова

Руководитель практики «Организационная эффективность» блока «Стратегия и операционная эффективность»

Полезные материалы

Что такое презентеизм и как он вредит компаниям в России

Как измерить эффективность?

Почему нельзя выгонять управленцев без разбора

Опасаясь быть уволенными или желая заслужить похвалу начальства...

OQ — «как IQ, только для организаций»

В зависимости от каких показателей стоит рассматривать численность...

© 2023 ЭКОПСИ